Ende Oktober kommt die Mail. Höflich formuliert, zwei Absätze. Man bedanke sich für die langjährige, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Die Ausschreibung für das kommende Jahr sei jedoch an einen anderen Dienstleister gegangen.
Empfänger ist der Inhaber einer Spedition in Niederbayern. 28 Lkw, 34 Mitarbeiter, ein solider Familienbetrieb in zweiter Generation. Der Absender ist ein Handelskonzern, für den die Spedition seit elf Jahren Filialen beliefert. Dieser eine Kunde bringt 40 Prozent des Umsatzes.
Am 31. Dezember ist Schluss. In zwei Monaten.
Der Inhaber rechnet am Abend kurz nach und beruhigt sich. Weniger Touren heißt weniger Diesel, weniger Maut, weniger Verschleiß. Die Firma wird kleiner, aber sie läuft weiter. So denken die meisten Unternehmer in diesem Moment. Und genau dieser Gedanke ist der gefährlichste Fehler in der ganzen Geschichte.
Umsatz kann ein Kunde mit einer Mail beenden. Kosten nicht.
Warum der Umsatz sofort weg ist und die Kosten bleiben
Rechnen wir die Spedition einmal durch. Sie macht rund 6 Millionen Euro Umsatz im Jahr, also 500.000 Euro im Monat. Der Großkunde steht für 200.000 Euro davon.
Ab Januar fehlen diese 200.000 Euro. Was spart der Betrieb im Gegenzug? Diesel, Maut, Reifen, Werkstatt. Alles, was nur anfällt, wenn ein Lkw rollt. Das sind bei dieser Spedition etwa 110.000 Euro im Monat.
Bleibt eine Lücke von 90.000 Euro. Jeden Monat. Sie entsteht, weil zwölf Lkw und zwölf Fahrer fast nur für diesen einen Kunden unterwegs waren, und die lassen sich nicht zum 1. Januar abbestellen:
| Kostenblock | Warum er bleibt | pro Monat |
|---|---|---|
| Löhne, 12 Fahrer | Kündigungsfristen bis zu sieben Monate | 50.400 € |
| Leasing, 12 Lkw | Verträge laufen fest, meist vier bis fünf Jahre | 26.400 € |
| Versicherung, Steuer, Halle | Halle bis 2029 gemietet, Lkw bleiben zugelassen | 13.200 € |
| Fehlbetrag | 90.000 € |
Betriebswirte nennen das Kostenremanenz: Kosten folgen dem Umsatz nach unten nur mit Verzögerung. Das ist kein Sonderfall von Speditionen. Einen Maschinenbauer mit spezialisierten Facharbeitern trifft es genauso. Ein Softwarehaus, welches ein Entwicklerteam für einen Konzernkunden aufgebaut hat, ebenso.
Die Spedition hat eine Kontokorrentlinie von 250.000 Euro. Bei 90.000 Euro Fehlbetrag pro Monat ist die Ende März ausgeschöpft. Und zwar in einem Betrieb, der zehn Jahre lang Gewinne gemacht hat.
Woran Sie das Risiko erkennen, bevor die Mail kommt
Stellen Sie sich einen Hocker mit drei Beinen vor. Eines davon ist doppelt so dick wie die anderen. Der Hocker steht stabil, sogar stabiler als einer mit gleich dicken Beinen. Bis genau dieses eine Bein wegbricht.
Das Tückische an Kundenabhängigkeit: Sie fühlt sich gut an. Der große Kunde zahlt pünktlich, bringt planbare Auslastung, man kennt die Ansprechpartner seit Jahren. Niemand empfindet das als Risiko. Es steht trotzdem jeden Tag in der Offene-Posten-Liste.
Für einen ersten ehrlichen Blick brauchen Sie zwei Zahlen.
Erstens den Umsatzanteil Ihres größten Kunden. Liegt er über einem Fünftel, sollten Sie den Ausfall einmal durchrechnen. Banken fragen in Kreditgesprächen ohnehin danach, und Sie wollen die Antwort vorher kennen.
Zweitens die Kosten, die an diesem Kunden hängen, mit ihrer Restlaufzeit. Nicht die Gesamtkosten, sondern konkret: Welche Fahrzeuge, Maschinen, Mitarbeiter und Flächen gibt es nur seinetwegen? Und wie lange laufen die Verträge dafür noch? Hier steckt die eigentliche Antwort. Bei unserer Spedition laufen die Leasingverträge bis 2028, der Rahmenvertrag mit dem Kunden lief immer nur ein Jahr.
Aus beiden Zahlen ergibt sich die Frage, auf die es ankommt: Wie viele Monate hält Ihre Liquidität durch, wenn der Kunde morgen geht? Das gehört als eigenes Szenario in die Liquiditätsplanung. Neben den Plan, der davon ausgeht, dass alles bleibt, wie es ist.
Was Sie tun können, solange der Kunde noch da ist
Die gute Nachricht: Fast alles, was im Ernstfall hilft, lässt sich in ruhigen Zeiten vorbereiten. Ohne den Kunden zu verärgern und meist ohne großen Aufwand.
Laufzeiten aneinander koppeln
Die Spedition hat Lkw für fünf Jahre geleast, um einen Vertrag zu bedienen, der jedes Jahr neu ausgeschrieben wird. Das passt nicht zusammen. Wer für einen Kunden investiert, sollte die Laufzeit der Finanzierung so nah wie möglich an die Laufzeit des Kundenvertrags legen. Oder sich im Leasingvertrag ein Sonderkündigungsrecht sichern, auch wenn es die Rate etwas teurer macht.
Eine Auslaufphase verhandeln
Viele Rahmenverträge enden hart zum Stichtag. Dabei lässt sich oft eine Regelung verhandeln, nach der das Volumen über drei oder sechs Monate schrittweise sinkt. Für den Kunden kostet das wenig, er braucht ohnehin einen geordneten Übergang zum neuen Dienstleister. Für Sie macht es aus einer Klippe eine Rampe.
Den Ernstfall mit der Bank besprechen, bevor er eintritt
Klingt widersinnig, wirkt aber. Ein Unternehmer, der im Jahresgespräch sagt „Wir wissen um unsere Kundenabhängigkeit, hier ist unser Szenario und das tun wir dagegen“, wirkt völlig anders als einer, der im Februar anruft und eine Erhöhung der Linie braucht. Wie früh man Engpässe sehen kann, zeigt auch unser Beitrag zum 10. Dezember.
Neue Kunden gezielt in die Lücke holen
Nicht irgendwelche Kunden, sondern solche, die zu den Kapazitäten passen, die an dem großen Kunden hängen. Bei der Spedition wären das Auftraggeber, die genau diese Fahrzeugtypen und Touren brauchen. Wer das zwei Jahre vor der Kündigung beginnt, hat im Ernstfall schon Gespräche, an die er anknüpfen kann.
Wenn die Mail schon da ist
Dann zählt jede Woche. Unser Spediteur hat zwei Monate, bis der Umsatz wegfällt, und etwa fünf, bis das Konto leer ist. Das klingt nach viel Zeit. Ist es nicht, wenn man bedenkt, wie lange Gespräche mit Leasinggebern und Banken dauern.
Der erste Schritt ist eine Liquiditätsplanung auf Wochenbasis für die nächsten 13 Wochen. Mit dem Kunden und ohne ihn. Daraus wird sichtbar, in welcher Woche es eng wird und wie groß die Lücke tatsächlich ist.
Der zweite Schritt ist ein Abbaupfad: Welche Kosten lassen sich wann reduzieren? Zwölf Lkw stehen nicht automatisch still. Manche Leasinggeber nehmen Fahrzeuge vorzeitig zurück oder stunden Raten, wenn man früh und mit Zahlen kommt. Andere Speditionen mieten Kapazität an. Und Fahrer, die ohnehin wechseln wollten, gehen vielleicht von selbst.
Eine Hoffnung muss man dabei oft begraben: Kurzarbeit. Kurzarbeitergeld setzt einen vorübergehenden Arbeitsausfall voraus. Fällt ein Kunde dauerhaft weg, greift es in der Regel nicht.
Wenn die Lücke zu groß wird
Manchmal reicht das alles nicht. Wenn absehbar ist, dass die Firma ihre Rechnungen in den nächsten Monaten nicht mehr wird bezahlen können, spricht man von drohender Zahlungsunfähigkeit. Genau für diese Phase gibt es das StaRUG.
Vereinfacht: Sie legen Ihren Gläubigern einen Sanierungsplan vor, zum Beispiel Bank und Leasinggebern. Stimmt eine ausreichende Mehrheit zu, gilt der Plan auch für die, die dagegen sind. Und Sie behalten selbst das Steuer in der Hand, ohne Insolvenzverwalter.
Zwei Dinge sollten Sie dabei wissen. Das StaRUG beendet keine Verträge, es ordnet Forderungen neu. Und es steht nur offen, solange die Firma noch zahlen kann. Wer wartet, bis das Konto leer ist, hat diesen Weg bereits verloren.
Ehrlich bleibt ehrlich
Kundenabhängigkeit lässt sich nicht in jeder Branche vermeiden. Ein Zulieferer der Automobilindustrie hat oft zwei oder drei Abnehmer, mehr gibt der Markt nicht her. Eine Spedition, die einen Konzern beliefert, wird ihn nicht freiwillig abgeben, nur um die Statistik zu verbessern.
Auch die Vorsorge hat ihren Preis. Ein Sonderkündigungsrecht im Leasing kostet Rate. Eine Auslaufphase muss man dem Kunden abringen, und nicht jeder lässt sich darauf ein. Es geht also nicht darum, das Risiko loszuwerden. Es geht darum, vorher zu wissen, was es kostet.
Was Sie mitnehmen sollten
Ein großer Kunde ist kein Fehler. Ein großer Kunde, dessen Wegfall niemand durchgerechnet hat, schon.
Nehmen Sie sich eine Stunde und Ihre Kundenliste. Wie viel Umsatz bringt Ihr größter Kunde? Welche Kosten gibt es nur seinetwegen, und wie lange laufen sie? Wenn Sie dabei merken, dass die Antwort Sie beunruhigt, ist das der richtige Moment für ein Gespräch. Nicht der Tag, an dem die Mail kommt.
Wie wir dabei helfen
Wir rechnen mit Ihnen den Ernstfall durch, bevor er eintritt: als Szenario in Ihrer Liquiditätsplanung und als Teil eines Risikomanagements, das in einen Mittelständler passt und nicht in einen Konzern. Ist der Kunde schon weg, erstellen wir den Liquiditätsstatus und den Abbaupfad und bereiten die Gespräche mit Bank und Leasinggebern vor. Geht es in Richtung Sanierungsverfahren, übernehmen die rechtlichen Schritte Anwälte, mit denen wir zusammenarbeiten.
Sie wollen wissen, wie abhängig Ihr Unternehmen wirklich ist? Das erste Gespräch dauert 30 Minuten und kostet nichts. Bringen Sie Ihre Umsatzzahlen nach Kunden mit, dann rechnen wir gemeinsam den ersten Überschlag.
Das Beispiel ist aus mehreren Beratungsfällen zusammengesetzt, Zahlen und Details sind verändert. Der Beitrag informiert allgemein und ersetzt keine Rechts- oder Steuerberatung im Einzelfall.